有时，如果时间来不及就随便找个供应商交货，自己给自己打圆场，自己给自己补台。使得这里隐藏了很多危机。比方说，供应商有质量问题，质量瑕疵，甚至缺货，问题得不到暴露。有一个案例，就是采购员与供应商串通了，买的东西没有真正进公司，但公司内部有这一个人完成了所有付款手续，给供应商付款了。

通过这几个案例可以看出，分散采购由于是分散的，从内控的角度看控制点增加了，大家不是专业分工负责，这样就有很多风险，如质量风险，价格风险等等。

如何推行集中采购呢？

而现在采购活动集中了，有的人就担心了，采购人员对所购买的东西不熟悉，部门间沟通协调很困难，集中了以后速度慢了，采购部门也照样产生腐败等等。这个问题怎么解释，怎么解决呢。事实上采购功能集中在采购功能条线（Function Line），是把采购的一个过程，从采购需求识别到采购申请，到寻找供应商价格等商务条款的谈判，合同的签定再到验收付款，分成几段。每一段都由不同的部门负责，形成专业分工。如使用部门提出采购需求，技术和使用部门确定采购技术要求，最后形成采购申请，采购部门进行商务谈判，技术部门提供技术支持，最后使用部门，技术部门一起验收，采购完成付款手续。这样，技术部门对技术非常专业，采购人员对商务形成专业，对谈判等技巧可以熟练应用，各部门就形成了专业分工，分工负责。大家通过一段时间的培训和经验的积累对相关专业就形成了专业能力（Professional Skill or Professional Knowledge）。

推行第二个集中要解决的关键问题是什么？

如果一个公司发展成集团，对采购该怎样管呢？有的公司是多一个子公司，就多一个采购部门，各个子公司都是利润中心，加上不同子公司有时还生产不同产品，所以子公司一定要自己控制采购。子公司间或子公司与集团间是独立运作的。它的好处，大家都觉得方便，各为其主，各负其责。

但是时间长了，人们发现，独立运作的结果是，不能形成量的优势，因为一个集团总是有相似采购的，如果合并的话，就会形成量的杠杆作用，从供应商处获得好价钱，以前各个公司自己开发供应商，供应商资源不共享，增加了集团总体供应商的数量，增加了开发成本和管理成本。另外，人们都知道，谈判有很多情况，人的身份也是要对等的，通过集中到集团，可以由集团领导出面同供应商相对高层的人进行谈判，这样比较容易达成好的谈判结果。

再有，分散的时候，一旦哪个岗位空缺，即使从集团内部找一个人替上来，因为大家平时不联系，少沟通，也需要一段适应期。

假设是集中采购，平时大家就是互相联络的，因为有统一管理，信息是共享的，所有采购信息通过审批报告流程，已经整合到一起了；集中采购，经验是分享的，各子公司由于都由集团管理，哪里有好经验就会马上要求其它公司使用，当然也包括教训；集中采购，人力资源是统一培养调配的，会把合适的人放到合适的地方去，集团的大池子是可以相对养大鱼的。

推行集中采购的关键是组织保证、流程保证和人员保证

通过上面的案例和分析，我们不难看出，只有实现集中采购才能够把人才集中，把经验集中，把信息集中，把供应商集中，把采购量集中。通过集中，训练出一批专业的采购人员、职业化的采购人员。用专业的知识和能力同供应商谈判，同供应商合作，同其它部门协同管理好公司的采购活动，一定会为公司节省最大的成本，减少最大的风险，创造最大的财富。

推行集中采购需要解决很多问题，很多公司推行不下去。在最近的一些实践中，我觉得应该把集中采购与集中采购管理当做两个概念去处理，这样在公司内部推行时会比较容易。并且要处理好集中采购和集中采购管理的关系，需要组织保证、流程保证、人员保证。只有通过这三个保证，才能实现集中采购的目的，才能实现1+1>2的协同效应。

此文对迅速崛起的中国民营企业特别适用。因为这里面的案例都来自这些企业的真实案例。所述心得来自民营企业与大型跨国公司采购管理实践的比较。

作者：宫迅伟 转载注明来源：宫迅伟采购频道